Mijn Passie

Log hier in met je Entree account

Inhoud

Inleiding

Er zijn veel verschillende leidinggevenden of managers en ieder van hen heeft een eigen aanpak. Dit heeft te maken met hun persoonlijkheid en het werk, maar ook met de keuze voor een leiderschapsstijl. De ene leidinggevende kiest ervoor om de medewerkers veel ruimte te geven, een andere leidinggevende houdt de touwtjes strak in eigen hand. Welke taken een leidinggevende heeft en welke leiderschapsstijlen er zijn, komen in dit onderdeel aan bod.

Wanneer is iemand een goede leider?

Leidinggeven ↑Naar boven

Leidinggeven gaat over het positief beïnvloeden van het gedrag van medewerkers. Een leidinggevende wil het gedrag van medewerkers zodanig beïnvloeden dat de gestelde doelen van de organisatie worden bereikt. Wat is nu het verschil tussen een manager en een leidinggevende? Een leidinggevende richt zich vooral op het aansturen van medewerkers. Bijvoorbeeld door een werkrooster te maken of aanwijzingen te geven over het uitvoeren van een taak. Een manager geeft ook leiding, maar heeft daarnaast andere taken. Denk aan het werven van personeel, het organiseren van een training of het voeren van sollicitatiegesprekken.

Taken leidinggevende

De taken van een leidinggevende zijn afhankelijk van de werkplek. Er zijn echter een aantal taken waar elke leidinggevende mee te maken krijgt:

  • doelen formuleren: bepalen welke doelen binnen welke periode bereikt moeten worden. Dit noem je de missie;

  • plannen: bepalen op welke manier zaken aangepakt moeten worden. Dit noem je de strategie;

  • organiseren: bepalen wie wat doet, wanneer en hoe. De leidinggevende informeert de medewerkers, stelt middelen beschikbaar, delegeert en coördineert;

  • uitvoeren: aansturen, begeleiden, motiveren, ondersteunen en corrigeren van medewerkers;

  • controleren en evalueren: toezicht houden, kijken of werkzaamheden goed worden uitgevoerd en met de medewerker terugblikken op de manier waarop hij taken heeft uitgevoerd;

  • doelen bijstellen: op basis van feedback bepaalt de leidinggevende of en hoe de gestelde doelen moeten worden bijgesteld.

Een van de taken van de leidinggevende is het informeren van medewerkers over lopende zaken.

De manier waarop een leidinggevende zijn taken uitvoert, heeft te maken met zijn leiderschapsstijl.

Leiderschapsstijlen ↑Naar boven

Een leiderschapsstijl is de manier waarop de leidinggevende bij voorkeur met zijn medewerkers omgaat. Leiderschapsstijlen hebben altijd te maken met participatie. Dit is de mate waarin de medewerkers een rol spelen bij de beslissingen die de leidinggevende neemt. De mate van participatie bepaalt van welke leiderschapsstijl er sprake is. Een veel gebruikte, klassieke indeling:

  • autoritaire leiderschapsstijl;

  • democratische leiderschapsstijl;

  • participerende leiderschapsstijl;

  • laissez-faire leiderschapsstijl.

Autoritaire leiderschapsstijl

De leidinggevende bepaalt wat er gedaan moet worden en op welke manier de taken moeten worden uitgevoerd. Hij neemt de beslissingen. De leidinggevende neemt alle verantwoordelijkheid op zich. Medewerkers hebben nauwelijks tot geen inspraak.

Voordelen autoritaire leiderschapsstijl

Een autoritaire leiderschapsstijl heeft de volgende voordelen:

  • Het is tijdsbesparend omdat er geen overleg plaatsvindt.

  • Beslissingen zijn snel genomen en zaken snel geregeld.

Nadelen autoritaire leiderschapsstijl

Een autoritaire leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

  • De medewerkers hebben geen inbreng.

  • Er is geen of nauwelijks sprake van tweezijdige communicatie.

  • Het kan negatieve gevoelens of opstandigheid bij medewerkers oproepen.

  • Medewerkers worden afhankelijk van de leidinggevende en leren niet om zelfstandig te denken en beslissen.

  • Er wordt weinig tot geen gebruik gemaakt van de kennis en ervaring van medewerkers.

Bedrijfsleidster Floor past een autoritaire leiderschapsstijl toe. Ze zegt tegen gastheer Kevin:
'Kan het niet sneller? Ik heb je al drie keer uitgelegd hoe je een bestelling in moet voeren in het kassysteem. Doe nu maar gewoon wat ik zeg.'

Democratische leiderschapsstijl

Het team of de groep en de relaties binnen het team staan centraal. De leidinggevende geeft leiding en is tevens groepslid. Hij bepaalt met de medewerkers hoe de taken worden uitgevoerd. Beslissingen worden gezamenlijk genomen. De leidinggevende stimuleert medewerkers om taken zo zelfstandig mogelijk uit te voeren en ondersteunt bij het oplossen van problemen. De democratische leiderschapsstijl wordt ook wel collegiale leiderschapsstijl genoemd.

Voordelen democratische leiderschapsstijl

Een democratische leiderschapsstijl heeft de volgende voordelen:

  • Medewerkers kunnen invloed uitoefenen.

  • Er is sprake van tweezijdige communicatie.

  • Er wordt gebruik gemaakt van kennis en ervaring van medewerkers.

  • Medewerkers voelen zich gerespecteerd en gewaardeerd.

  • Doordat iedereen wordt betrokken bij een vraagstuk of probleem, bevordert dat de teamvorming.

Nadelen democratische leiderschapsstijl

Een democratische leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

  • Het kost veel tijd.

  • Het duurt lang voordat er een besluit wordt genomen.

  • De leidinggevende is afhankelijk van de inzet en inbreng van medewerkers.

Assistent-bedrijfsleider Max past een democratische leiderschapsstijl toe. Hij zegt tegen gastvrouw Justine: 'Hoe denk jij erover? Laat me maar weten hoe je de tafels wilt dekken.'

Bij een democratische leiderschapsstijl worden beslissingen samen genomen.

Participerende leiderschapsstijl

De participerende leiderschapsstijl lijkt op de democratische leiderschapsstijl. Het verschil is dat de leidinggevende eindverantwoordelijk is en de beslissingen neemt. Hij betrekt de medewerkers bij het oplossen van problemen.

Voordelen participerende leiderschapsstijl

Een participerende leiderschapsstijl heeft dezelfde voordelen als een democratische leiderschapsstijl:

  • Medewerkers kunnen invloed uitoefenen.

  • Er is sprake van tweezijdige communicatie.

  • Er wordt gebruik gemaakt van kennis en ervaring van medewerkers.

  • Medewerkers voelen zich gerespecteerd en gewaardeerd.

  • Doordat iedereen wordt betrokken bij een vraagstuk of probleem, bevordert dat de teamvorming.

Nadelen participerende leiderschapsstijl

Een participerende leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

  • Het duurt lang voordat er een besluit wordt genomen.

  • De leidinggevende is afhankelijk van de inzet en inbreng van medewerkers.

Sous-chef Mi-Ling past de participerende leiderschapsstijl toe. Ze zegt tegen koks Sharifa en Kurt: 'Ik ben benieuwd welke veranderingen jullie in het menu aan willen brengen. Ik wil hier graag volgende week met jullie naar kijken. Lukt dat?'

Laissez-faire leiderschapsstijl

Bij de laissez-faire of 'laat maar waaien' leiderschapsstijl heeft de leidinggevende een passieve rol. Eigenlijk is er geen sprake van leidinggeven. De leidinggevende komt alleen in actie als medewerkers hiernaar vragen. Hij grijpt niet in. Medewerkers mogen zelf bepalen hoe ze werken en samenwerken.

Voordelen laissez-faire leiderschapsstijl

Een laissez-faire leiderschapsstijl heeft de volgende voordelen:

  • De medewerkers hebben veel vrijheid.

  • De medewerkers zijn meestal erg betrokken bij de onderneming.

Nadelen laissez-faire leiderschapsstijl

Een laissez-faire leiderschapsstijl heeft de volgende nadelen:

  • Er kan chaos en wanorde ontstaan.

  • Deze stijl is niet voor alle medewerkers geschikt.

  • Medewerkers kunnen zich onzeker voelen door het gebrek aan leiding en bevestiging.

  • Het team kan uiteenvallen door verschil in mening of visie.

  • 'Zwakkere' medewerkers kunnen buiten de groep vallen.

Manager front-office Kai past de laissez-faire leiderschapsstijl toe. Hij zegt tegen receptioniste Elise: 'Als je een nieuwsbrief wilt maken, ga je gang. Kijk maar wat je er in wilt schrijven.'

Managerial grid en situationeel leidinggeven ↑Naar boven

Naast de klassieke indeling in leiderschapsstijlen, zijn er nog twee bekende modellen. Dit zijn de managerial grid van Blake en Mouton en situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard.

Managerial grid

De managerial grid is een manier om stijlen van leidinggeven te ordenen. Blake en Mouton zijn de grondleggers van dit model en onderscheiden:

  • mensgerichtheid: zorg voor de medewerkers;

  • taakgerichtheid: aandacht voor het gewenste resultaat.

Door deze twee aspecten te combineren ontstaan er meerdere leiderschapsstijlen. De stijl van leidinggeven ligt niet vast. Door veranderingen bij medewerkers, in de maatschappij of in de bedrijfscultuur zal de stijl van leidinggeven veranderen. De vijf meest belangrijke stijlen zijn:

In een managerial grid is te lezen hoe mens- of taakgericht een leidinggevende werkt.

Relatiegerichte leidinggevende

De leidinggevende heeft veel zorg voor medewerkers en weinig aandacht voor het gewenste resultaat. Hij streeft naar een prettige samenwerking en sfeer. De gedachte hierachter is dat mensen hard zullen werken als ze zich prettig voelen. Het gevolg is dat de werksfeer zeer ontspannen is, maar dat de doelen niet behaald worden door gebrek aan leiding.

'Kom je er ook bij, Pieter? We hebben het net over het weekend. Wat heb jij gedaan? En hoe gaat het nu met je oma? Voelt ze zich alweer wat beter?'

Taakgerichte leidinggevende

De leidinggevende heeft weinig aandacht voor de medewerkers en veel aandacht voor het gewenste resultaat. De leidinggevende ziet de medewerkers als een middel om de doelen te bereiken. Hij geeft vooral instructies, heeft strikte regels en ziet straffen als de manier om medewerkers te motiveren. Een taakgerichte leidinggevende wordt vaak als sterk sturend en dominant ervaren (autoritair).

'Ik wil dat Ivo vandaag achter de bar staat. Miranda, Jessy en Stefano, jullie werken in de bediening. Ik verwacht dat jullie snel werken en vriendelijk zijn tegen de gasten. Dus: geen getreuzel of geklets met elkaar, anders vlieg je eruit.'

Separatiegerichte leidinggevende

De leidinggevende heeft geen tot weinig zorg voor medewerkers en geen tot weinig aandacht voor het gewenste resultaat. Er is eigenlijk geen sprake van leiderschap. Het resultaat is dat er chaos en onvrede ontstaat.

'Ga je gang maar jongens, jullie weten hoe het moet. Ik ben even weg.'

Gulden middenweg

De leidinggevende probeert een evenwicht te vinden tussen de zorg voor de medewerker en de aandacht voor de taak. Dit lijkt, volgens Blake en Mouton, de meest ideale situatie, maar is het niet. Het betekent echter dat de leidinggevende compromissen moet sluiten. Kiest hij voor de mens of voor de taak? Zowel de aandacht voor de mens kan tekortschieten als het behalen van de doelstellingen.

Manager Jeroen wil dat de keuken vandaag grondig wordt schoongemaakt, omdat de keuken niet aan alle hygiëne-eisen voldoet. Hij wil echter ook aandacht besteden aan de samenwerking binnen het team. Er zijn namelijk spanningen en twee medewerkers hebben aangegeven niet meer met elkaar te willen werken. Jeroen bedenkt wat prioriteit heeft. Hij besluit dat de keuken eerst moet worden schoongemaakt, daarna zal hij met zijn medewerkers spreken.

Integratiegerichte leidinggevende

De leidinggevende heeft evenveel zorg voor de medewerkers als aandacht voor het gewenste resultaat. Dit is, volgens Blake en Mouton, de meest ideale manier van leidinggeven. De leidinggevende is een teamspeler die zijn medewerkers bij het werk en de te nemen beslissingen betrekt. De leidinggevende begeleidt de medewerkers en stuurt hen zonodig bij. Het idee hierachter is dat de medewerkers, als zij zich betrokken voelen en de sfeer goed is, zich in zullen zetten.

Manager Pedro heeft, samen met zijn medewerkers, een actie bedacht om de vernieuwde hotelkamers te promoten. Hij heeft hiervoor verschillende teams samengesteld die ieder een campagne mochten bedenken. De beste campagne zou uitgevoerd worden. Waar nodig stuurde Pedro bij of stelde kritische vragen. Het beste idee leverde een hogere bezettingsgraad op.

Situationeel leiderschap

Dit model is beschreven door Hersey en Blanchard. Zij hebben zich laten inspireren door de managerial grid. Hersey en Blanchard gaan ervan uit dat de situatie bepaalt welke leiderschapsstijl de leidinggevende moet gebruiken. Een goede leidinggevende moet zich aanpassen aan het competentieniveau van de medewerker. Hersey en Blanchard leggen een relatie tussen de bekwaamheid (kunnen) en de bereidheid (willen) van een medewerker. Hiermee kun je de taakvolwassenheid van de medewerker bepalen. Er zijn vier niveaus:

  • Niveau 1: de medewerker is niet bekwaam en niet bereid;

  • Niveau 2: de medewerker is wel bekwaam, maar niet bereid;

  • Niveau 3: de medewerker is wel bereid, maar niet bekwaam;

  • Niveau 4: de medewerker is wel bekwaam en wel bereid.

Bij situationeel leiderschap stemt de leidinggevende zijn leiderschapsstijl af op de competenties van de medewerker.

Taakvolwassenheid en leidinggeven

De mate waarin een medewerker taakvolwassen is, bepaalt de manier waarop de leidinggevende hem benadert. In het schema is te zien welke manier van benaderen bij welk niveau van taakvolwassenheid past.

Niet bekwaam

Wel bekwaam

Niet bereid

Niveau 1: instrueren ('Ik kan het niet en ik wil het niet')

De medewerker heeft niet de nodige competenties en motivatie.
De leidinggevende geeft duidelijke instructies en houdt in de gaten of de medewerker deze opvolgt.

Niveau 2: coachen ('Ik kan het wel, maar wil het niet')

De medewerker heeft de nodige competenties maar is (nog) niet gemotiveerd.
De leidinggevende geeft de medewerker ruimte voor eigen inbreng en stimuleert hem om zijn taken uit te voeren.

Wel bereid

Niveau 3: overtuigen ('Ik kan het nog niet, maar wil het wel')

De medewerker heeft (nog) niet de nodige competenties, maar is wel gemotiveerd.
De leidinggevende overtuigt de medewerker van zijn (aan te leren) kwaliteiten. Hij motiveert waarom taken op een bepaalde manier worden gedaan. De medewerker kan vragen stellen.

Niveau 4: delegeren ('Ik kan het en ik wil het')

De medewerker heeft de nodige competenties en is gemotiveerd.
De leidinggevende draagt taken en verantwoordelijkheden over aan de medewerker.

Kiezen van een stijl

Volgens Hersey en Blanchard is het belangrijk dat de leidinggevende de medewerker de ruimte geeft om zich te ontwikkelen. Dit vraagt van de leidinggevende dat hij zijn leiderschapsstijl afstemt op de ontwikkeling van de medewerker. Hij past zijn leiderschapsstijl aan aan het niveau van taakvolwassenheid. Zo kan de leidinggevende een medewerker bijvoorbeeld meer of minder verantwoordelijkheden geven. Welke leiderschapsstijl een leidinggevende kiest, hangt af van:

  • de principes van de leidinggevende. Deze principes ontwikkelt hij tijdens zijn opvoeding. Bijvoorbeeld: een leidinggevende heeft thuis geleerd dat hij eerst moet overleggen voordat hij een besluit neemt. Hij zal eerder voor een democratische dan een autoritaire leiderschapsstijl kiezen;

  • beleid of de cultuur binnen de organisatie. De manier van leidinggeven kan van generatie op generatie worden doorgegeven. Bijvoorbeeld in een familiebedrijf. De manier van leidinggeven kan ook worden bepaald door het beleid van een organisatie.

  • gebruiken of manieren waarop mensen met elkaar omgaan. Dit heeft te maken met de cultuur van een land. Bijvoorbeeld: in Nederland hebben veel organisaties een overlegcultuur. Medewerkers mogen meedenken en hebben inspraak. In Frankrijk is er een duidelijke hiërarchie: de relatie tussen leidinggevende en medewerkers is ongelijk. Anders gezegd: de leidinggevende heeft het voor het zeggen, de medewerker moet doen wat er gezegd wordt.

Macht ↑Naar boven

Leiderschap wordt vaak gekoppeld aan het woord macht. Macht geeft een leidinggevende de mogelijkheid om het gedrag van anderen te beïnvloeden. Er zijn zes manieren om macht uit te oefenen:

  1. Beloningsmacht: een leidinggevende kan medewerkers belonen. Bijvoorbeeld met een promotie, salarisverhoging of erkenning. Een medewerker zal proberen om zich zo te gedragen dat hij een beloning ontvangt.

  2. Dwingende macht: de leidinggevende dwingt een medewerker om bepaalde handelingen uit te voeren. Dit gebeurt tegen de wil van de medewerker. De leidinggevende houdt geen rekening met de wensen en behoeften van de medewerker. Deze vorm van macht is alleen wenselijk in uiterste gevallen. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker een taak niet uit wil voeren, terwijl deze taak wel in zijn functieomschrijving staat.

  3. Legitieme macht of gezag: de medewerker respecteert de macht die de leidinggevende uitoefent en stemt hiermee in. Medewerkers ervaren de macht als juist en rechtvaardig. Dit is de meest positieve manier om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden.

  4. Referentiemacht: deze vorm van macht heeft te maken met kenmerken van de leidinggevende die door medewerkers worden bewonderd. Bijvoorbeeld: een medewerker vindt de leidinggevende aardig, intelligent of knap. Hij wil graag voldoen aan de wensen van deze aardige, intelligente of knappe leidinggevende.

  5. Deskundigheidsmacht: de leidinggevende heeft meer kennis en ervaring. Hierdoor nemen medewerkers gemakkelijk iets van hem aan. Denk aan het gezegde 'kennis is macht'.

  6. Informatiemacht: de leidinggevende bepaalt wanneer hij welke informatie geeft. De medewerkers zijn afhankelijk van deze informatie. Ze zijn hierdoor dus afhankelijk van de leidinggevende. Dit geeft de leidinggevende macht.

Een ervaren chef-kok heeft deskundigheidsmacht. Hij heeft de kennis en ervaring waardoor medewerkers gemakkelijk iets van hem aannemen.

 

 

In samenwerking met het

© Noordhoff Uitgevers bv