Mijn Passie

Log hier in met je Entree account

Inhoud

Personeel belonen ↑Naar boven

Als je ergens werkt, dan heb je daar waarschijnlijk verschillende redenen voor. Misschien vind je de sfeer in het bedrijf leuk of kun je in het bedrijf carrière maken. Meestal zal de beloning ook een belangrijke drijfveer zijn om te werken. Door te werken verdien je geld en met dat geld kun je leuke dingen doen. Natuurlijk vergoedt geld niet alles en werk je niet alleen voor het geld. Maar het feit dat je van je werkgever een salaris krijgt, is een belangrijke reden om voor hem te werken. Als het werk niet alleen goed betaalt, maar ook nog leuk is, heb je dubbel geluk. Er is dan sprake van intrinsieke en extrinsieke beloning.

Een werknemer heeft recht op een passende beloning.

Werkintrinsieke beloning

Werkintrinsieke beloning heeft betrekking op het plezier dat je als werknemer hebt in je werk. Je doet het werk graag en gaat er met plezier heen. Het feit dat je er werkt, is alleen al een soort beloning; we noemen dit werkintrinsieke beloning. Een beloning die vanuit jezelf komt.

De werkgever kan hier veel aan doen, bijvoorbeeld door het scheppen van goede arbeidsomstandigheden, of een prettige werksfeer. Medewerkers ervaren een zekere eigen verantwoordelijkheid ook als motiverend. Werkintrinsieke beloning zal leiden tot hogere motivatie van de medewerkers.

Werkextrinsieke beloning

Werkextrinsieke beloning komt van buiten op je af. Je krijgt salaris, een diploma. Je werkt ergens voor dat je van een ander krijgt. Het salaris is één van de meest belangrijke extrinsieke beloningen. Het krijgen van een auto van de zaak wordt ook als een belangrijke extrinsieke beloning gezien.

De werkintrinsieke en de werkextrinsieke beloning van een medewerker kunnen we in een matrix uitzetten:

In werksituatie A is sprake van een hoge werkextrinsieke beloning en een lage werkintrinsieke beloning. Het is dus onplezierig werk om te doen, maar de medewerker krijgt er goed voor betaald. Het hoge loon is dus een vergoeding voor een onprettige kant aan het werk; bijvoorbeeld ploegendienst, vies of gevaarlijk werk.

Volgens het functiewaarderingssysteem dat in de horeca wordt toegepast, het zogenaamde ORBA-systeem, krijgt een horecamedewerker onder andere punten toegekend voor de volgende aspecten van zijn/haar functie:

  • De mate waarin lichamelijke krachtsuitoefening moet worden beschouwd als een inconveniënt (bezwarende werkomstandigheid).

  • De mate waarin (een) bepaalde houdingen) bij de uitoefening van de functie als inconveniënt moet(en) worden beschouwd.

  • De mate waarin werken onder onaangename werkomstandigheden of met onaangenaam aandoende materialen en/of middelen bij de uitvoering van de functie als inconveniënt moet worden beschouwd. Daarbij moeten we denken aan:

    • (bezwarende) ventilatie, droogte, stank

    • luchtverontreiniging

    • warmte, koude, temperatuurwisselingen

    • weersinvloeden

    • vuil, nattigheid

    • lawaai, trillingen

    • verlichting

    • zenuwvermoeiende omstandigheden

    • deprimerende omstandigheden (monotonie)

    • onaangename beschermingsmiddelen

    • onaangenaam aandoende materialen

  • De mate waarin gevaar voor het oplopen van lichamelijk letsel of ziekte bij de uitoefening van de functie als inconveniënt moet worden beschouwd.

Bron: Handboek referentiefuncties bedrijfstak horeca

In werksituatie B heeft de werknemer een goedbetaalde baan, die bovendien nog leuk is ook. Deze werknemer is een gelukkig mens. Zijn werk is zijn hobby en hij krijgt er nog goed voor betaald ook.

Karel heeft al op zeer jeugdige leeftijd interesse in het ‘keukengebeuren’. Na de mavo met succes doorlopen te hebben, vervolgt hij zijn schoolcarrière op het vbo en mbo. Na zijn diensttijd werkt hij in de keuken van diverse bedrijven. Op 30-jarige leeftijd is Karel uitgegroeid tot een van de bekendste chef-koks van Nederland. Hij heeft zelfs een wekelijkse kookrubriek op televisie. Buitenstaanders maken zich wel eens zorgen om Karel, die in hun ogen veel te hard werkt. Karels antwoord daarop is, dat er toch niets mooiers in dan van je hobby je beroep te maken, en daar nog voor betaald krijgen ook!

In werksituatie C is sprake van laagbetaald werk, maar de werknemer vindt het prettig om dit werk te doen. Omdat er veel mensen zijn die dat werk willen doen, kan de werkgever volstaan met het aanbieden van een laag salaris.

Roberto’s Palazzo is de populairste discotheek van Vierlingsbeek en verre omtrek. Veel jongeren dromen ervan om diskjockey in deze wereldzaak te zijn. Valt je die eer te beurt, dan zit het met je status voorlopig wel goed. Iedereen die een beetje overweg kan met twee draaitafels en een mengpaneel, heeft al bij Roberto op de stoep gestaan om een kans te krijgen. Het gevolg hiervan is dat Roberto nooit veel geld kwijt is aan een dj. De toezegging ‘vrij drinken’ vinden de meesten al erg genereus.

In werksituatie D is sprake van laagbetaald en bovendien laaggewaardeerd werk. In onze maatschappij is het steeds moeilijker om daarvoor medewerkers te vinden. Denk hierbij aan schoonmaakwerk en andere hulpdiensten. In de praktijk blijkt dat veel werkgevers voor dit werk buitenlandse arbeidskrachten en scholieren aantrekken. Deze zijn nog bereid om tegen een laag salaris te werken. In de ogen van anderen verdienen zij niet meer dan een zakcent. Denk maar aan jong bedienend personeel in de horeca dat vaak minder dan vijf euro per uur bruto verdient. Voor de werkgever zijn dat goedkope arbeidskrachten. Voor de jongelui is het toch een aardige zakcent. In de praktijk blijkt dat er ondanks het lage salaris aanbod genoeg is.

Vormen van beloning

Beloning speelt al sinds het begin van het denken over motivatie van mensen een rol. Het salaris dat je als medewerker ontvangt, is onderdeel van de financiële beloning. Maar er kunnen ook andere financiële voordelen verbonden zijn aan een dienstbetrekking. We onderscheiden financiële beloningen en financiële regelingen.

Financiële beloningen

We kunnen de volgende financiële beloningen onderscheiden:

  1. Salaris; dat is het bedrag dat de medewerker (meestal maandelijks) op zijn bankrekening krijgt bijgeschreven. Bij het vaststellen van de salarissen - voor zover niet vastgelegd in cao’s - kunnen ondernemers twee methoden volgen:

    • De opportunistische methode: de werkgever betaalt de medewerker een bedrag dat afhangt van de marktwaarde. Als het bedrijf de werknemer wil behouden, dan zal men ervoor zorgen dat het salaris geen reden kan zijn om te vertrekken.

    • De systematische methode: over de opbouw van de salarissen in het bedrijf is goed nagedacht. De salarissen moeten zowel extern concurrerend als intern aanvaardbaar zijn.

  2. Gratificatie; dit is een extra uitkering van het bedrijf. Soms krijgen alle medewerkers een gratificatie. Dat kan bijvoorbeeld rond kerst zijn, die gratificatie wordt vaak ‘dertiende maand’ genoemd. Het komt ook voor dat de leiding gratificaties geeft aan bepaalde medewerkers die bijzondere prestaties hebben geleverd. Bij het toekennen van de gratificatie wordt geen verband gelegd met de bedrijfsresultaten.

  3. Tantièmes; dit is een jaarlijkse uitkering aan het hogere personeel, waarbij wél een relatie wordt gelegd met het behaalde resultaat. De gedachte hierachter is, dat de werkzaamheden van het hogere personeel wel degelijk invloed op de bedrijfsresultaten hebben.
    Het bepalen van het tantièmebedrag wil nog wel eens problemen opleveren.
    Voor het bepalen van het individuele tantième geldt:

    • Er moet een duidelijk verband bestaan met de geleverde prestaties door de medewerker. Als de prestaties sterk teruglopen, moet dit in het tantième merkbaar zijn.

    • Het bedrag moet voor de ontvanger ook een echte betekenis hebben. Geen ‘schijntje’.

    • Het tantièmebedrag moet een duidelijk verband hebben met de hoogte van de winst.

    • Salaris plus tantième samen moeten een reëel inkomen opleveren. Dus: niet te hoog en niet te laag.

    • De hoogte van het tantième moet in een beoordelingsgesprek worden verantwoord.

  4. Winstdeling; afhankelijk van de resultaten van het bedrijf in de afgelopen periode, krijgen de medewerkers een extra uitkering uit de winst. Winstdeling is een goede methode om medewerkers aan het bedrijf te binden. Winstdeling is ook goed voor het saamhorigheidsgevoel.

  5. Aandelen; een speciale manier om medewerkers te binden is om ze aandelen in het bedrijf te geven. Werknemers kunnen bij een goed bedrijfsresultaat profiteren van een koersstijging van die aandelen, wat weer motiverend kan werken.

Financiële regelingen

Naast de financiële beloningen kan een bedrijf allerlei gunstige financiële regelingen treffen voor medewerkers. Het bedrijf is niet verplicht om dat te doen, maar er kan zeker een motiverende werking van uitgaan. Voorbeelden van financiële regelingen zijn:

  1. Sinds 1 januari 2007 is de nieuwe Pensioenwet ingevoerd. De wet zorgt ervoor dat werknemers beter op de hoogte zijn over hun gespaarde pensioen. Ook kunnen ze zelf hun pensioen tijdig aanpassen als dat nodig is. Met de nieuwe wet zijn werknemers verplicht om vanaf hun 21ste levensjaar voor het pensioen te sparen. In de horeca delen werkgevers en werknemers de premie voor het bedrijfspensioenfonds. Het Pensioenfonds Horeca & Catering is een verplicht gestelde pensioenregeling voor alle horecawerknemers.

  2. Levensloopregeling. Met de levensloopregeling kan een werknemer een deel van zijn brutosalaris sparen om in de toekomst een periode van onbetaald verlof te financieren. Dit deel bedraagt jaarlijks maximaal twaalf procent van het brutoloon. In overleg met de werkgever kan een werknemer ook gespaarde tijd, bijvoorbeeld bovenwettelijke vakantiedagen, overwerkuren of adv-dagen, om laten zetten in geld. Dit bedrag kan dan op de levenslooprekening worden gestort.

  3. Spaarloon. Werknemers kunnen elk jaar kiezen of ze ofwel aan levensloopregeling meedoen, ofwel aan de spaarloonregeling. Bij spaarloon houdt de werkgever een bepaald bedrag van het brutoloon van de werknemer in en zet dit op een aparte bankrekening. Na vier jaar wordt het geld naar de werknemer overgemaakt. Let wel: het hele bedrag gaat naar de werknemer. Deze hoeft daar geen belasting en premies meer over te betalen. Het bedrag dat dus bruto opzij werd gezet krijgt de medewerker - vier jaar later - netto in handen.

  4. Studiekostenregeling. De werkgever vergoedt - geheel of gedeeltelijk - studiekosten van de werknemer.

  5. Reiskostenregeling. De werkgever kan de reiskosten voor het woon-werkverkeer van de medewerkers vergoeden. Daarbij moet de werkgever zich houden aan de officiële tarieven van het openbaar vervoer. Komt de vergoeding daarboven, dan moet de medewerker over dit hogere bedrag inkomstenbelasting betalen. Soms kunnen medewerkers die veel moeten reizen voor hun werk een auto van de zaak ter beschikking krijgen.

  6. Speciale uitkeringen. Per bedrijf gelden er afspraken voor extra financiële beloningen bij allerlei speciale gelegenheden. Denk bijvoorbeeld aan cadeaus bij huwelijk, dienstjubilea, beëindiging van dienstbetrekking, feestdagen en verhuizing van medewerkers.

  7. Korting bij personeelsaankopen; in sommige bedrijven kunnen medewerkers producten van het bedrijf kopen met korting. Dat levert voor de medewerkers een extra financieel voordeel op.

Veel horecabedrijven kennen aantrekkelijke regelingen voor personeelsleden die gebruikmaken van de faciliteiten van het bedrijf. We kunnen hierbij denken aan hotels die fikse kortingen geven aan medewerkers die als gast in het bedrijf of in een ‘zusterbedrijf’ verblijven.

Deze financiële regelingen kunnen het voor de medewerker extra interessant maken om bij het bedrijf te blijven werken en zich extra in te zetten voor de zaak.

Beloningsstelsels ↑Naar boven

Uit de manier waarop een ondernemer zijn medewerkers beloont, blijkt vaak hoe de werkgever over zijn personeel denkt. Om dit duidelijk te maken, zetten we twee extreme visies op de menselijke natuur naast elkaar. Deze visies zijn door Douglas McGregor samengevat onder de noemers Theorie X en Theorie Y.

Theorie X gaat uit van de volgende opvattingen:

De gemiddelde mens houdt niet van werken. Als hij niet hoeft, dan zal hij het niet doen. Daarom moeten de meeste mensen bij hun werk gecontroleerd worden. De gemiddelde mens wil een baas die zegt wat hij moet doen, wil geen verantwoordelijkheid, heeft weinig ambities, en zoekt boven alles zekerheid.

De ‘aanhangers’ van Theorie Y kijken heel anders tegen de mens aan. Zij vinden bijvoorbeeld dat werken even natuurlijk is als spelen of rusten. Controle van buitenaf en bedreiging met straf zijn niet nodig om iemand te laten werken. De mens zal zich inzetten voor doelstellingen waar hij zelf achter staat. De inzet wordt bepaald door de beloning, die afhankelijk is van de verwerkelijking. De gemiddelde mens vindt het prettig om een zekere mate van verantwoordelijkheid te dragen. De meeste mensen zijn vindingrijkheid en creatief bij het oplossen van organisatorische problemen.

Het bovenstaande is vrij vertaald naar McGregor’s boek De menselijke kant van het ondernemen. Het maakt mooi duidelijk dat deze visies het beloningsbeleid zullen beïnvloeden. Iemand die Theorie X steunt zal voor een heel ander beloningsbeleid kiezen dan een ‘supporter’ van Theorie Y. Theorie X gaat ervan uit dat geld het belangrijkste middel is om gezag uit te oefenen. Geld zou de belangrijkste reden voor de werknemer zijn om te werken. Theorie Y ziet naast het geld ook belangrijke drijfveren in de arbeidsinhoud, de arbeidsverhoudingen en de arbeidsomstandigheden. Denk aan het verschil in werkintrinsieke en werkextrinsieke beloning! Trouwens, uit het bovenstaande blijkt dat niet alleen het beloningsbeleid door de visie op de werknemer beïnvloed wordt; het hele personeelsbeleid hangt ermee samen.

Beloningsbeleid

Voor het bepalen van het beloningsbeleid bestaan een aantal uitgangspunten. Vier ervan zijn:

  • investeren in mensen

  • optimale personeelskosten

  • verhoudingen tussen medewerkers

  • loon naar werken

Investeren in mensen

In de horeca is de menselijke factor cruciaal voor de kwaliteit van het bedrijf. Medewerkers bepalen voor een belangrijk gedeelte of gasten later terugkomen en beïnvloeden daardoor de omzet en winst van het bedrijf. Vandaar dat horecabedrijven moeten investeren in medewerkers. Door een goede financiële beloning en door het aanbieden van speciale regelingen kan men medewerkers motiveren en aan het bedrijf binden. Geld is uiteraard niet de enige motivator; er moet ook aandacht zijn voor de werkintrinsieke beloningen.

Optimale personeelskosten

Personeelskosten vormen een belangrijke kostenpost in horecabedrijven; ongeveer een derde deel van de totale kosten. Dit beeld verschilt sterk per bedrijf en bedrijfstype.

Aan de ene kant moet de bedrijfsleiding niet al te krenterig zijn in de beloning van het personeel. Te lage personeelskosten wijzen op te weinig of onervaren personeel. Dat kan weer ten koste gaan van de service aan de gast en daarmee de gastvrijheid van het bedrijf. Ook zal daardoor de omzet onder druk komen te staan.

Aan de andere kant mogen de personeelskosten niet te veel afwijken van het branchegemiddelde. Hoge personeelskosten gaan ten koste van de winstmogelijkheden of de concurrentiepositie (door hoge prijzen).

Verhoudingen tussen medewerkers

De financiële beloning van medewerkers is een individuele zaak. Toch moet de bedrijfsleiding ervoor zorgen dat de medewerkers de onderlinge verschillen in financiële beloning als redelijk ervaren. Het is niet goed als medewerkers jaloers zijn op het salaris of andere vergoedingen van collega’s. Daarvan kan een demotiverende werking uitgaan (’hij wordt ervoor betaald, dus laat hem dit klusje ook maar opknappen’). Een rechtvaardig systeem van functiewaardering is daarom erg belangrijk. Mochten er desondanks onrechtvaardigheden voorkomen, dan moet de bedrijfsleiding niet te beroerd zijn daar wat aan te doen. Dit voorkomt ontevredenheid onder de medewerkers.

Loon naar werken

Het is belangrijk dat de medewerkers het gevoel hebben dat zij loon naar werken krijgen. Wanneer zij extra presteren, is het belangrijk dat zij dat in hun portemonnee merken. Dat zal medewerkers een stimulans geven om een volgende keer weer extra hun best te doen.

De bedrijfsleiding moet niet de indruk wekken dat het met het bedrijf financieel uitstekend gaat, vooral dankzij de lage personeelskosten. Ook mag op geen enkele manier de indruk ontstaan dat de bedrijfsleiding sommige medewerkers financieel bevoordeelt ten koste van anderen; bijvoorbeeld wanneer gratificaties altijd naar dezelfde personen gaan. Kortom, de financiële beloning voor medewerkers is niet de enige motivator, maar de bedrijfsleiding moet er wel zorgvuldig mee omgaan. Daarmee voorkomt men in elk geval scheve ogen en demotivatie van personeel.

In de afgelopen jaren zijn allerlei systemen uitgedacht en uitgeprobeerd om werknemers te belonen. De belangrijkste en meest gebruikte zijn:

Tijdloon

We spreken van tijdloon als het brutosalaris van een medewerker wordt bepaald door de arbeidstijd en het functieloon. Het functieloon is de beloning die bij een bepaalde functie hoort. Tussen medewerkers kunnen er dan nog verschillen voorkomen in beloning. Dat is afhankelijk van het aantal dienstjaren (anciënniteit) of ervaring. Meestal heeft het functieloon een maximum en een minimum afhankelijk van het aantal dienstjaren (bij de overheid ook wel periodieken genoemd).

Voordelen van tijdloon zijn:

  • De werknemer weet precies wat hij maandelijks verdient; hij is dus zeker van zijn inkomen.

  • De werknemer wordt niet opgejaagd.

  • De administratieve verwerking is eenvoudig.

Een nadeel van tijdloon

  • De medewerker niet wordt gestimuleerd harder te werken dan zijn collega met hetzelfde salaris, want financieel schiet hij er niets mee op.

Tijdloon wordt toegepast in situaties waar de prestaties van medewerkers moeilijk te meten zijn. Denk bijvoorbeeld aan een receptioniste aan de hotelbalie of een medewerker van de afdeling Administratie. Tijdloon wordt ook toegepast in situaties waar nauwkeurigheid belangrijker is dan de snelheid van werken.

Tijdloon zal dus onder andere voorkomen in de volgende situaties:

  • Prestaties zijn moeilijk kwantitatief meetbaar.

  • De medewerker kan de eigen prestatie niet of nauwelijks beïnvloeden.

  • Precisie of gastgerichtheid zijn belangrijker dan snelheid in het werk.

De cao-lonen in de horeca (bruto maandbedragen) bedragen per 1 juli 2008:

Functiegroep

Voorbeeldfuncties

Minimum

Maximum

I

Afwasser Zalenzetter

1.382,43

1.633,34

II

Bagagist Magazijnmedewerker

1.431,43

1.692,13

III

Medewerker bediening Kamermeisje

1.483,54

1.788,81

IV

Barkeeper Nachtportier

1.536,89

1.890,21

V

Receptionist Diskjockey

1.679,29

2.065,34

VI

Chef civiele dienst Assistent-bedrijfsleider

1.871,83

2.302,15

VII

Hoofd huishoudelijke dienst Banquetmanager

2.070,45

2.597,33

VIII

Hoofd receptie Marketing/salesmanager

2.267,06

2.843,97

IX

Hoofd technische dienst Manager rooms-division

2.471,53

3.162,51

X

Hoofd administratie Bedrijfsleider

2.693,97

3.447,14

XI

Manager wegrestaurant Horecamanager (recreatiepark)

2.936,44

3.755,91

Cafetariaplan

Een populaire manier van variabel belonen is de cao à la carte, ook wel het cafetariaplan genoemd. Zoals de klant in een cafetaria kiest wat hij wil eten, zo stelt de medewerker zijn beloningsmenu samen.

Bij het cafetariaplan kan een medewerker bijvoorbeeld kiezen uit:

  • ziektekostenverzekeringen

  • arbeidsongeschiktheidverzekeringen

  • flexibele pensioenregeling

  • levensloopregeling

  • bonus

  • overwerktoeslag

  • bedrijfsspaarregelingen

  • studieverlof (sabbatsverlof)

  • onbetaald verlof

  • schuiven met vrije dagen

  • deeltijdwerk.

Extra’s (fringe benefits):

  • mobiele/autotelefoon

  • maaltijdvergoeding.

Het voordeel van het cafetariaplan:

  • Er wordt rekening gehouden met de individuele wensen van medewerkers. Dat komt de motivatie ten goede.

Nadelen van het cafetariaplan zijn:

  • de ingewikkelde administratie

  • problemen bij de waardering van de verschillende alternatieven

  • keuzes zeggen iets over de privévoorkeuren van de werknemer, dat kan onprettig zijn.

Meenemen of hier opeten?

Ontwikkelingen ↑Naar boven

Het terrein van belonen is continu in beweging. Uit de vele, soms zelfs tegengestelde ontwikkelingen kunnen we toch een algemene tendens opmaken. De belangrijkste aspecten hiervan zijn:

  • Verschuiving van een algemeen geldig systeem naar een meer gedifferentieerd systeem. (bijvoorbeeld: geen algemene, jaarlijkse salarisverhogingen meer, maar individuele salarisverhogingen op grond van beoordelingen.)

  • Salaris wordt niet meer alleen bepaald door de functiewaardering, maar ook door de bijdrage die de functie levert aan de bedrijfsresultaten.

  • Beloning wordt niet meer louter als een kostenpost gezien, maar steeds meer als een investering.

 

 

In samenwerking met het

© Noordhoff Uitgevers bv